Михаил Хазанчук. Supply chain: вчера, сегодня, завтра

Для того, чтобы управлять, нужно,
как-никак, иметь точный план на некоторый,
хоть сколько-нибудь приличный срок…
– Воланд

Михаил Хазанчук, старший менеджер по качеству и регулированию бизнеса Johnson&Johnson.

От современного человека можно часто услышать, что мир ускоряется. Это субъективное ощущение реальности имеет вполне объективные подтверждения. Очень наглядно динамику современного мира иллюстрирует образ часов, в которых каждая минута эквивалентна 50 годам, приведенный в книге Кена Робинсона «Out of Our Minds». В этом случае, если мы посмотрим на историю человечества за последние три тысячи лет, то увидим, что еще примерно две минуты назад транспортные средства приводились в движение в основном за счет гужевой тяги. Первый автомобиль появился 2,8 минуты назад (1881 год). Первый спутник был запущен в космос 1,3 минуты назад (1957), высадка человека на Луну состоялась одну минуту назад (1969), а автомобиль Tesla создан всего 14 секунд назад (2009).

Еще более динамичным выглядит прогресс в сфере телекоммуникаций: 11,6 минуты назад появился печатный пресс (1440-е годы), 2,9 минуты – телефон (1875), 1,1 минуты – факс (1966), 53 секунды – первый персональный компьютер (1977), 37 секунд – интернет (1990), 34 секунды – SMS (1993), 17 секунд – iPhone (2007), 13 секунд – iPad (2010).

Другой пример: первый микропроцессор компании Intel появился в 1971 году и состоял из 2,5 тысячи транзисторов. С тех пор количество транзисторов в процессорах увеличивалось каждый год, что удваивало скорость обработки данных. Если бы прогресс в автомобилестроении шел теми же темпами, то скорость современного автомобиля была бы в шесть раз больше скорости звука, а на одном литре бензина можно было бы проехать более 350 километров.

Таким образом, все основные события в сфере информационных технологий произошли, согласно нашим часам, в течение последних секунд, что изменило принципы работы с информацией, не исключая сферу транспортировки и хранения продукции. Итак, тренд номер один – это увеличивающаяся скорость развития телекоммуникаций и обработки информации.

Как следствие этого, тренд номер два – лавинообразный рост информационных потоков. Домен Google.com был зарегистрирован в 1997 году. На тот момент, по разным оценкам, количество интернет-пользователей во всем мире составляло около 70 миллионов человек. Сейчас интернет является неотъемлемой частью каждодневной практики для 5,1 миллиарда человек! Все эти люди создают и потребляют огромные объемы информации. Корпоративный мир, конечно же, не стоит в стороне, а является активным участником информационного производства.

Другой важной особенностью современной кооперации экономических субъектов является наличие множественных связей между ними. Например, среднестатистический фармпроизводитель биотехнологической продукции может закупать сырье у 50 различных компаний, которые, в свою очередь, управляют около 300 фабриками по всему миру. Очевидно, что каждая из этих фабрик имеет свой набор поставщиков, которые косвенно влияют на производство лекарственного препарата[1]. Если к этому мы добавим производителей оборудования и упаковки, а также логистических провайдеров, то в совокупности получим армию различных организаций, в той или иной степени задействованных в производстве одного препарата.

Такая сложноорганизованная структура становится весьма уязвимой даже перед небольшими колебаниями в виде политических и социально-экономических событий, различных природных катаклизмов, которые происходят все чаще и с большей интенсивностью. Ковидная пандемия достаточно наглядно это продемонстрировала. Если раньше неопределенность и риски были во многом предметами рассмотрения методистов и научного сообщества, то сейчас тотальная неопределенность и высокие присущие риски являются неотъемлемой составляющей бизнеса, особенно такого зарегулированного, как производство и дистрибуция лекарственных препаратов. Таким образом, тренд номер три – это высокая неопределенность в бизнесе и значительные присущие риски для операционной деятельности.

Что это означает для выстраивания цепочки поставок продукции и операционной логистики? Попробуем в этом разобраться, обратившись для начала к ожиданиям потребителей[2].

Исследования показывают, что сегодня B2B-потребители как никогда ориентированы на опыт, который они получают, приобретая тот или иной продукт. Иными словами, индивидуальный опыт заказа товара становится неотъемлемой характеристикой самого товара. Тому может быть много объяснений, и лично моя точка зрения на этот счет состоит в том, что многие из нас сегодня «испорчены» опытом приобретения товаров на Amazon или аналогичных площадках, например, Ozon. За считанные секунды мы получаем информацию об интересующем нас товаре, заказываем его, оплатив банковской картой, и далее отслеживаем статус заказа. Более того, нас может огорчить, если товар недоступен в течение нескольких дней или обещанное время доставки не соблюдено. И весь процесс мы, конечно же, хотим осуществить с помощью нашего смартфона, который мы проверяем в среднем каждый час[3]. Логично предположить, что подобный опыт B2C-потребители переносят или хотят перенести в В2В-взаимодействие. В итоге мы имеем устойчивый запрос на четыре основных характеристики современной цепочки поставок продукции:

• доступность продукции нужного качества и количества,
• быстрая и своевременная доставка,
• доступ к средствам цифровизации коммуникаций и процессов,
• проактивные коммуникации.

Если с первыми двумя аспектами все более-менее понятно, в отношении двух других необходимо подробное обсуждение. Тотальная цифровизация является движущей силой трансформации потребительских предпочтений. Поэтому логистика сегодня – это в первую очередь не склады и транспортные средства, а продуманный и эффективный способ обработки информационных потоков с целью обеспечения высочайшего качества услуг по хранению и доставке товаров. Клиенты хотят иметь возможность самостоятельно делать заказы и отслеживать их статус онлайн, а в случае каких-либо сбоев оперативно получать информацию онлайн или офлайн. Более того, клиентам важно видеть, где их товар находится в данный момент.

Такой запрос заставляет компании разрабатывать клиентские порталы для самостоятельного управления заказами, а также механизмы визуализации перемещения продукции, например, передачу данных с GPS-датчиков, установленных на транспортных средствах, для оперативного отслеживания процесса доставки и планирования получателем последующих этапов обработки продукции.

Внедрение онлайн-инструментов для обработки запросов клиентов и формирования цифровой экосреды, являющейся основой для взаимодействия клиентов и организации, следует рассматривать не только и не столько с позиций дополнительных затрат, но как возможность для сокращения издержек и увеличения объема продаж продукции или услуг, так как положительная трансформация опыта взаимодействия с вашей организацией повышает лояльность клиентов, сокращает количество обращений, снижая тем самым нагрузку на клиентский сервис. Например, по некоторым данным, сокращение количества обращений при запуске клиентских порталов может доходить до 30%, что при стоимости обработки одного обращения в клиентский сервис транснациональной компании от 12 до 20 долларов может быть весьма солидной суммой, учитывая, что общее количество различных запросов в месяц может составлять десятки тысяч.

Учитывая расширяющийся тренд на цифровизацию, логично предположить, что развитие цифровых экосистем в области клиентского сервиса будет только набирать обороты. Однако, как справедливо отмечают эксперты McKinsey[4], цифровые каналы коммуникации не являются панацеей, и привычный формат офлайн-взаимодействия сохранится для работы со сложными ситуациями, требующими участия человека, а также для взаимодействия с менее «цифровизованными» клиентами. При этом, какой бы метод взаимодействия ни использовался, его эффективность всегда будет зависеть от того, насколько детально проанализирован процесс взаимодействия с клиентами, достигнуто ли понимание их потребностей на различных этапах обработки заказов. Самое главное – без эффективно выстроенных внутренних процессов никакая команда клиентского сервиса, даже самая замечательная, не справится с задачей оперативного удовлетворения запросов клиентов, так как более или менее сложный запрос, переадресованный в корпоративные недра, рискует там остаться навеки.

Что обеспечивает эффективность организации? Много чего, но в агрегированном виде это люди, процессы и технологии. В последнее время специалисты по организационному дизайну стали указывать на наличие четвертого важного элемента – данных.

Рисунок 1. Данные – новый ресурс организации

В рамках этой модели наиболее существенное влияние на способность организации обеспечить высочайший уровень сервиса по поставке продукции оказывают:

• чрезмерная сложность процессов,
• недостаточный уровень экспертизы в работе с данными в компании,
• неэффективная стратегия развития кадров (в определенной мере предыдущий аспект является следствием этого),
• преимущественно офлайн-формат взаимодействия с клиентами,
• отсутствие связующего механизма, обеспечивающего согласованную работу каждого из подразделений организации с целью решения запросов клиента.

Рассмотрим подробнее механизм влияния каждой составляющей организационной эффективности в контексте построения цепочки поставок продукции.

Процессы

Различные процедуры и политики предписывают определенный порядок выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Чем более сложным и запутанным является процесс, тем сложнее сотрудникам выполнять стоящие перед ними задачи. К сожалению, руководство часто не замечает этого. Как видно из диаграммы на рисунке 2, чем выше на иерархической лестнице находится сотрудник, тем в более радужных тонах представляется ему организационная эффективность. Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо составлять подробные карты процессов и их взаимосвязей с указанием задействованных сотрудников и выполняемых задач. Составленные карты процессов следует оценивать с точки зрения пользы для организации и ее клиентов. Нужно четко понимать, готовы ли клиенты платить за то или иное действие, совершаемое данной организацией. Какую ценность конкретное действие имеет для успеха бизнеса?

Рисунок 2. Оценка восприятия скорости принятия решений в организации[5]

Когда выполняешь такого рода анализ, то часто можно услышать от сотрудников: «Мы всегда так делали». Почему? Никто уже и не вспомнит. Зато, готов поспорить, все слышали про подход «agile», направленный на повышение скорости принятия решений, прототипирования новых идей и тому подобное. А разве может сотрудник работать по принципу «agile», когда ему необходимо получить десятки согласований и одобрений, следуя при этом запутанным многостраничным процедурам? Реальный пример из практики – требование клиента обменять продукт из-за обнаруженных при получении механических повреждений. Нужно оценить обоснованность требований клиента и принять решение об их удовлетворении или отказе. Но, если продукция относится к категории высокотехнологичной, а в компании отсутствует утвержденный перечень критериев для оценки продукции или отлаженный процесс ее оценки с участием различных экспертов, то организация будет вынуждена импровизировать пока клиент будет терпеливо или не очень ждать ответ. Но даже если критерии существуют, и есть более-менее работающий процесс, этого недостаточно, чтобы сформировать исключительное восприятие уровня сервиса. Сотрудники, непосредственно работающие с клиентом, должны предвосхищать его запросы, а это возможно, если потенциальные сценарии взаимодействия с клиентами и их запросы проанализированы, и выстроены алгоритмы действия в той или иной ситуации, причем не только на уровне отдельной функции, но и на уровне всей цепочки поставок продукции.

Другой пример из личного опыта: делаю интернет-заказ мебели в крупной шведской компании, хорошо известной во всем мире, в том числе и в России. Предварительно проверив наличие интересующего меня артикула на складе, с удивлением узнаю, что он недоступен для заказа на интернет-портале. Звоню в контактный центр, слушаю длинный список опций по выбору цифр в зависимости от моей проблемы (не знаю, как вы, но обычно, когда я дослушиваю это до конца, то успеваю забыть, о чем был первый вариант), узнаю, что я в очереди пятнадцатый. После 15-минутного , которая любезно соглашается сформировать для меня заказ и отправить ссылку для оплаты. Получив уведомление с номером заказа, перехожу по ссылке для оплаты, но… Оказывается, выбор опций по оплате недоступен, и мне предлагается попробовать оплатить заказ позднее. После серии неудачных попыток снова звоню в контактный центр, на этот раз жду минут семь, после чего меня переводят на группу поддержки созданных заказов, где я оказываюсь 25-м в листе ожиданий и «всего» через примерно 20 минут мне говорят, чтобы я попробовал оплатить заказ через час. И ради этого я должен был ждать? Более того, сотрудник по работе с клиентами сообщает, что система платежей дала сбой четыре минуты назад, хотя я к этому моменту не мог оплатить заказ в общей сложности уже минут 40! В довершение ко всему мне предлагают повторять попытки каждый час (!), чтобы успеть оплатить заказ до момента его аннулирования через 12 часов!!! В итоге на следующий день я сажусь в машину, еду в магазин и оформляю заказ за две минуты.

Вывод? Вероятно, в компании отсутствует проработанный механизм управления обращениями клиентов. И если что-то нарушается в работе системы управления заказами, то опыт потребителей будет далек от идеала. Доказательством тому является, как минимум, отсутствие информации на сайте о возникших перебоях в работе системы, то есть непрозрачность ситуации, малополезные рекомендации («Повторяйте попытку каждый час»… Хотелось добавить: «Пока не надоест»), плохая информированность службы клиентского сервиса («Сбой произошел всего четыре минуты назад»). Не говоря уже о том, что «держать» клиентов на линии по 15-20 минут для решения базовых вопросов, с которыми успешно справляются чат-боты, крайне сомнительная практика для формирования лояльности.

Полагаю, что во всех подобных случаях именно отдел управления поставками должен быть связующим звеном, играть ключевую роль в выстраивании процессов в организации, направленных на формирование исключительного опыта клиентов. Во многих организациях сегодня выстраиванием взаимоотношений занимаются преимущественно коммерческий отдел, отдел маркетинга или менеджеры по продажам. Однако в силу своей специфики, как функциональной, так и с точки зрения набора компетенций, указанные функции в большей степени ориентированы на продажи, чем на скрупулезное организационное планирование с участием производства, логистики, клиентского сервиса и так далее.

Рисунок 3. Цепочка поставок как локомотив формирования ценности для потребителя

Говоря об организационном планировании, следует сказать пару слов об организационной структуре и ее влиянии на обеспечение необходимых преобразований в организации, в том числе об упрощении процессов, о чем мы говорили ранее, а также о поддержании необходимой операционной эффективности.

Как писал Генри Минцберг в своем классическом труде «Структура в кулаке: создание эффективной организации», по мере усложнения бизнеса, роста количества нетривиальных задач, решать которые приходится достаточно регулярно, координация деятельности проходит путь развития от «от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию»[6]. В любой организации, как правило, присутствуют все механизмы, но доминируют только один-два. Действительно, в условиях неопределенности и отсутствия простых и понятных механизмов выработки решения возможностей формальных полномочий будет недостаточно. Невозможно заставить сотрудников нестандартно мыслить, проявлять эмпатию по отношению к целям и задачам других подразделений, имея в виду клиента как конечный результат приложения усилий каждого члена команды. Такое возможно только, если сотрудники видят себя в первую очередь членами сообщества и лишь потом наемными работниками, то есть, когда неформальные связи выходят на первый план.

Из известных структур матричная структура или адхократическая организация, в которой фактически отсутствует принцип единоначалия, а решения принимаются путем выработки консенсуса, наиболее приспособлены к существованию в условиях динамического окружения и неопределенности. Эти структуры далеко не идеальны, но лучше пока ничего не придумали. Одним из важнейших ингредиентов, определяющих жизнеспособность адхократической организации, является взаимная согласованность целей сотрудников. Причем здесь очень важна прозрачность, когда сотрудники понимают, чем занимается соседний отдел и как «их цели» соотносятся с «нашими». Думаю, всем знакома ситуация, когда кто-то (не мы с вами, конечно же) задавался риторическим вопросом в отношении деятельности соседнего отдела – да чем они там занимаются? Под «они» понимается любой отдел в компании. При внешней конфликтности такой постановки вопроса рациональное зерно все-таки имеется: в большинстве случаев сотрудники не знают целей друг друга, а значит, необходимого уровня сотрудничества для достижения общей цели можно и не дождаться, так как возможно, что понятной, пересекающейся с другим отделом общей цели просто нет.

Из всех известных мне примеров наиболее остроумно задачу обеспечения прозрачности процесса постановки целей и согласования их между различными функциями и отдельными сотрудниками решили в компании Google, где при наведении курсора на email любого сотрудника появляются его цели[7]. Понимая, какие цели стоят перед каким-либо отделом или сотрудником, можно гораздо более продуктивно обсуждать совместную работу, вовлекать в проекты, так как появляется реальная возможность апеллировать к задачам твоего визави. И здесь важно отметить, что речь идет не об абстрактной сверхзадаче, которую можно условно обозначить как «все для удовлетворения запросов наших клиентов», используемой уместно и неуместно, часто с манипуляционным подтекстом, а о реальной декомпозиции корпоративных целей и задач, позволяющих сотрудникам более эффективно находить общий язык и адаптировать свои процессы под нужды друг друга.

Важный момент: функциональные цели должны быть пересекающимися, то есть, если процесс одной функции оказывает непосредственное влияние на работу другой функции, то цели, стоящие перед этими двумя функциями, должны иметь какой-то общий знаменатель. Иными словами, один отдел не должен иметь возможность достигать высоких результатов за счет снижения производительности другого. Такая ситуация означает, что в компании не решен вопрос с грамотной декомпозицией целей и задач. Например, если главная и единственная цель отдела продаж – увеличение объема продаж, а у отдела качества – прохождение внутрикорпоративного аудита без существенных замечаний, то возникает конфликт, так как отдел качества будет стремиться к максимальной формализации и внедрению дополнительного контроля, а отдел продаж – искать способы обойти эти нововведения, которые, вероятнее всего, буду ограничивать «гибкость» полевых сотрудников. В случае, когда цели пересекаются и являются общими для различных функций, возникновение подобных ситуаций будет нивелироваться.

Технология

В классической статье Harvard Business Review по организации цепочки поставок для XXI века указывалось на три основных слагаемых успеха: скорость (Agile), адаптивность (Adaptability) и согласованность (Alignment)[8] или концепция трех «А». Что-то изменилось за 17 лет, прошедших с момента написания статьи? Верно! Каждый из указанных элементов стал еще более Актуален. Мы уже затрагивали необходимость согласования внутрикорпоративных целей и задач, готовность к переменам и скорость процессов. Сместим немного акцент на то, что делает возможной реализацию каждого из указанных слагаемых успеха построения цепочки поставок. Речь прежде всего идет об информации. Информация играет ту же роль, что и кровь в теле живого организма. Думаю, что дополнительные разъяснения, почему это так, для тех, кто живет в век тотальной информатизации, будут просто излишними. Ценность информации понятна, но какой именно информации, в какой момент и откуда поступившей – куда более сложные вопросы.

Как и многие другие новинки, информационные технологии несут на себе оттенок моды. И по мере увеличения доступности различных IT-технологий руководство многих компаний посещают идеи об установке продвинутой ERP-системы или, как минимум, разработке дополнительного информационного ресурса для планирования и/или управленческого ресурса. Однако часто это заканчивается тем, что менеджеры получают на руки терабайты информации, с которой они не знают, что делать, иными словами, информация не помогает принимать решения. Для того чтобы информация работала на развитие цепочки поставок, технологии (читай: информация) должны оперировать на трех уровнях: операционном, планирования и принятия решений, а также на стратегическом (рисунок 4).

Рисунок 4. Ключевые аспекты технологии для управления цепочкой поставок[9]

Идея заключается в том, чтобы построить такой информационный обмен, который в краткосрочной перспективе обеспечивал бы оперативное управление материальными и информационными потоками (например, для управления приемкой и отгрузкой продукции), в среднесрочной перспективе – планирование поставок, а в долгосрочной – принятие стратегических решений. При этом информационный обмен следует организовать на протяжении всей цепочки создания ценности, начиная от поставщика и заканчивая потребителем. Авторы статьи «The 7 principles of supply chain management» указывают на то, что во многих случаях информация, необходимая организациям для принятия решений относительно развития цепочки поставок, находится за пределами самой организации, а это значит, что участникам проводящей цепи необходимо формировать информационный обмен друг с другом.

Среди наиболее перспективных информационных технологий, которые сегодня активно развиваются, следует отметить анализ больших данных, интернет вещей, машинное обучение и коммуникацию, дополненную реальность и искусственный интеллект, умных роботов. Каждая из указанных технологий уже имеет практическое применение в той или иной форме в организации поставок продукции.

Таблица 1. Современные технологии в логистике

Эти технологии уже используются в логистике. Впервые мне довелось наблюдать работу умных роботов лет восемь назад на производственном складе, где они применялись для транспортировки упакованной в транспортные короба продукции на склад. Представьте устройства, внешне напоминающие платформу на колесах, циркулирующие по складу, уступающие дорогу друг другу, если их траектории пересекаются. При всей простоте технологии на меня это взаимодействие маленьких машинок произвело очень большое впечатление.

Сегодня возможностей гораздо больше. Например, недавно был реализован проект по доставке препаратов для ВИЧ-положительных пациентов в труднодоступные районы Уганды с помощью дронов[10].

Примерно 50% стоимости складской обработки товаров относится к подборке продукции[11]. К настоящему моменту ручная сборка с использованием документов на бумажных носителях является доминирующим способом организации процесса сборки. Этот же процесс, в силу его недостаточной автоматизации, является основным источником претензий со стороны клиентов, сообщающих о недостачах и пересортицах. Исследования показывают, что эксперты весьма позитивно оценивают возможность использования технологии дополненной реальности в рамках складской логистики с целью снижения процента ошибок и автоматизации процессов[12]. Несмотря на существующие технологические ограничения, использование «умных очков» Google Glass позволило сократить уровень ошибок в семь раз[13]. Очевидно, что по мере развития технологии ее стоимость будет уменьшаться, а эффективность расти, делая ее более доступной. При этом сборка не является единственным этапом складской обработки продукции, который мог бы выиграть от внедрения подобных инноваций. Приемка, отгрузка, кастомизация – каждый из этих процессов располагает массой возможностей для автоматизации и снижения процента ошибок.

Другое направление – визуализация процесса движения и обработки продукции. Использование маркировки продукции, интегрированных IT-систем, а также технологии интернета вещей и мобильной связи может сделать весь процесс логистики полностью контролируемым на экране смартфона. Такие схемы могут быть использованы при построении процессов на уровне провайдеров 4PL-услуг или внутрикорпоративной логистики. При этом необходимо четко разделять GxP-данные (например, данные о соблюдении температурного режима) от нерегулируемых данных (отслеживание маршрута, этапов обработки продукции) с целью применения соответствующих систем контроля для соблюдения применимых требований по сохранности и целостности данных. Информация, аккумулируемая в рамках такой экосистемы, может быть впоследствии детально проанализирована аналитиками больших данных в контексте выбора оптимальных маршрутов доставки, эффективности того или иного этапа обработки продукции, прогнозирования сроков доставки продукции, а также многих других параметров. При этом данные из центрального депо данных передаются через API (Application Programming Interface), в то время как для визуализации процессов могут быть использованы SQL-базы данных, информация из которых передается с помощью технологий NRT (Near Real Time data exchange).

Рисунок 5. Пример организации экосистемы для управления поставками и визуализации данных

Резюмируя, можно сделать вывод, что информационные технологии не только создают предпосылки для роста операционной эффективности, но и формируют основу для цифровой трансформации бизнеса за счет кратного увеличения цифровых потоков. Таким образом компания получает массу возможностей для проведения анализа и оптимизации бизнес-процессов, используя данные. Но это возможно только, если есть персонал, квалификация и опыт которого позволяет это делать.

Люди

Как происходит поиск персонала от младшего административного звена до уровня менеджеров в достаточно крупной компании с численностью персонала более тысячи сотрудников? Полагаю, что в большинстве случаев вначале составляется должностная инструкция, в которой содержится перечень обязанностей сотрудника, а также требуемый опыт и квалификация. Далее сотрудник отдела персонала размещает вакансию, где описывает преимущества работы в данной организации, копирует перечень обязанностей, опыт и квалификацию из должностной инструкции в объявление о вакансии. Затем идут поиск кандидатов и серия интервью с соискателями.

Уже на начальном этапе этого процесса создаются барьеры для успешного поиска кандидатов или, точнее, поиска успешных кандидатов. Полагаю, что львиная доля неудач связана с некорректным формированием требований к квалификации и опыту кандидатов. Безусловно, есть множество видов деятельности, где требуется наличие специальных знаний и вряд ли кому-то придет в голову нанимать на позицию инженера-механика сотрудника без специального технического образования, не говоря уже о том, что для ряда специальностей законодательно установлены минимальные квалификационные требования. Но как быть с административным персоналом? Например, что должен уметь сотрудник клиентского сервиса или отдела обеспечения качества организации, занимающейся оптовой торговлей лекарственными препаратами?

Недавно, в свете общественного обсуждения «у меня состоялась дискуссия на тему целесообразности введения требований о наличии специального образования у лица, отвечающего за функционирование системы менеджмента качества организации. Одно из предложений заключалось в том, чтобы установить для данной категории сотрудников обязательное наличие фармацевтического, химико-фармацевтического или биотехнологического образования. Иными словами, сделать что-то подобное, что действует в отношении уполномоченного лица на производстве. Однако между производством и организацией оптовой торговли имеется существенная разница, в том числе в отношении квалификационных требований к персоналу, работающему в сфере обеспечения качества. И если в производственной системе менеджмента качества (СМК) наличие технологического образования может быть оправдано в отношении тех, кто имеет дело с производственными процессами, то в случае с организацией оптовой торговли наличие технологического образования не имеет существенных преимуществ по сравнению с каким-либо другим. Ведь для специалиста, работающего в сфере обеспечения качества, прежде всего важны такие навыки, как системное мышление, профессиональный скептицизм, умение анализировать риски, в определенной мере педантичность, а также ряд других качеств, которые можно получить в рамках изучения самых разных профессий. Поэтому требовать, чтобы у всех сотрудников отдела обеспечения качества организации оптовой торговли был диплом химика-технолога или провизора как минимум неоправданно, а в пределе и вредно, так как в этом случае команда будет развита однобоко, а задача формирования команды состоит в том, чтобы коллективный набор навыков обеспечивал успешное решение задач, стоящих перед отделом.

Однако, ввиду того, что наличие диплома о специальном образовании проверить куда проще, чем оценить наличие системного мышления или навыков процессного дизайна, многие работодатели идут по пути наименьшего сопротивления. И в результате описания вакансий на позицию специалиста по качеству так уныло похожи друг на друга.

Иначе можно подойти к выбору сотрудника, если в нюансах проанализировать, чем он будет заниматься и какие навыки для этого нужны. Следующим шагом необходимо составить логику проведения интервью для того, чтобы в условиях крайне ограниченного времени оценить, насколько необходимые навыки представлены у данного кандидата. Такой подход создает основу для проведения структурированных интервью, когда кандидатам задают аналогичные вопросы, оценивая результаты соискателей по единой шкале. Важный момент: интервьюеры должны хорошо себе представлять, кого они ищут, и быть способными ранжировать ответы кандидатов. По моему глубокому убеждению ситуация, когда сначала кандидат отвечает на типичные вопросы представителя службы персонала типа: «Кем вы видите себя через пять лет?», а потом общается с нанимающим руководителем по сути работы крайне неэффективна, так как при таком подходе возможности для проведения полноценного структурированного интервью ограничены, и в кандидатах отдельно оценивают «общекорпоративную совместимость» и «профпригодность». Не говоря уже о пустой трате времени кандидатов и сотрудников HR на проведение этих поверхностных бесед. При этом необходимость первичного скрининга соискателей никто не отрицает.

Более того, формирование требований к кандидатам через глубокое осмысление задач, с которыми столкнется сотрудник, организационного окружения, запросов клиентов и так далее позволяет критически оценить суть деятельности и, быть может, увидеть дополнительные возможности для оптимизации бизнес-процессов, о чем мы говорили ранее.

Другим важным аспектом, часто ограничивающим полноценный поиск кандидатов, являются неоправданные требования к предыдущему опыту. У меня сложилось впечатление, что многие руководители страдают от предвзятости к подобию (от англ. – affinity bias) в плане опыта соискателей. То есть если нам нужен руководитель отдела логистики, то обязательным условием должно быть наличие в резюме опыта работы на аналогичной позиции. Как бы предполагается, что отсутствие такого опыта не позволит кандидату успешно справиться с новыми должностными обязанностями. На мой взгляд, в таком подходе существует ряд серьезных изъянов. Во-первых, игнорируется принцип универсальности администрирования, в рамках которого талантливый кандидат с навыками бизнес-администрирования сможет выстроить систему управления практически любого процесса. А во-вторых, упускается из виду тот факт, что сотрудник, ранее занимавшийся другими процессами, будет смотреть на происходящее на новой позиции с широко раскрытыми глазами, а не пытаться перенести свой предыдущий опыт на новое место, применяя опробованные успешные решения, но при этом следуя по проторенной дорожке, которая вряд ли приведет к каким-то серьезным прорывам. Учитывая, насколько динамичным является современный мир, рассматривать прошлый опыт в качестве основного базиса для принятия решения о выборе кандидата очень недальновидно. Согласно отчету Международного экономического форума «Future of Jobs – 2020», в среднем до 44% навыков, необходимых сотрудникам для выполнения их должностных обязанностей, изменятся к 2025 году, при этом лидерство по требуемым навыкам не принадлежит специальным дисциплинам, а скорее относится к мировоззренческим и аналитическим (таблица 2).

Таблица 2. Топ-15 навыков 2025 года[14]

Поэтому в текущих обстоятельствах необходимо реальное смещение акцента внимания работодателей в сторону «мягких навыков» (от англ. – soft-skills) при найме персонала, развитии сотрудников и планировании их карьеры. Данный подход будет способствовать повышению качества коммуникации в компании за счет улучшения коммуникативных навыков сотрудников, а также росту инновационного потенциала команды благодаря аналитическому мышлению и умению решать комплексные проблемы. То есть вектор развития команды должен быть частью стратегии бизнеса, при этом следует помнить, что никакие процессы и технологии не помогут, если в организации нет «правильных» сотрудников, а главное – следует осознать, что некогда популярная в нашей стране фраза, авторство которой ошибочно приписывают Сталину, о том, что «незаменимых людей у нас нет», утратила свою актуальность. Заменить профессиональных сотрудников можно, но транзакционные издержки и риски крайне высоки, особенно, если речь идет о ключевых позициях, к которым сегодня следует относить не только высший менеджмент, но и менеджеров среднего звена.

Заключение

Завершая обзор основных тенденций в сфере управления цепочками поставок и факторов, влияющих на успешную реализацию стратегии развития данной функции, хотел бы еще раз повторить, что логистика сегодня – это в первую очередь не склады и транспортные средства, а продуманный и эффективный способ обработки информационных потоков, которые формируются в ходе операционной деятельности и используются для оптимизации бизнеса и достижения высочайшего уровня восприятия клиентами качества услуг. Убежден, что в борьбе за клиента и рынок выиграют те компании, руководители которых фокусируются на развитии и удержании сотрудников, а также внедрении новых информационных технологий, обеспечивающих цифровую трансформацию бизнеса.

Литература:

[1] https://www.pharmtech.com/view/need-supply-chain-transparency-acute
[2] Под потребителями будем понимать клиентов в контексте B2B.
[3] Согласно исследованиям AT Kearney, более 89% пользователей смартфонов из поколения Х и младше постоянно включены в процесс взаимодействия с различными приложениями, проверяя их, как минимум, раз в час.
[4] How to capture the omnichannel customer experience | McKinsey
[5] 2018, Gartner Supply Chain Talent and Organizational Pulse Survey
[6] Г. Минцберг, «Структура в кулаке: создание эффективной организации», пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Питер, 2004 г., 512 с.
[7] «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google», Ласло Бок, пер. с англ. О. Поборцевой
[8] Hau L. Lee. The Triple-A Supply Chain. Harvard Business Review, October 2004.
[9] https://www.supplychain247.com/article/7_principles_of_supply_chain_management_redux
[10] https://www.jnj.com/innovation/medical-drones-deliver-hiv-medicine
[11] https://www.morethanshipping.com/augmented-reality/
[12] https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2405896317324291
[13] https://www.researchgate.net/publication/340284071_Augmented_Reality_in_Order-picking_processes_-_Advantages_and_Disadvantages
[14] Future of Jobs Survey 2020, World Economic Forum

Источник:
GDP REVIEW 2 — Сборник практических статей III Международной конференции Логистика лекарственных средств